Inteligência Emocional e Influência

Para aumentar o nosso poder de influência existe uma premissa básica, precisamos aprender a controlar as nossas emoções. A má gestão das nossas emoções afeta a nossa comunicação e interação com o outro.

Inteligência emocional é a capacidade de perceber e gerenciar as próprias emoções e a dos outros. Daniel Goleman trouxe uma grande contribuição na década quando confirmou que para se obter êxito na carreira e ser mais feliz no trabalho o QI (Quociente Intelectual), medida padrão avaliar profissionais com grande potencial para o sucesso não era o suficiente.

Apesar do tema ser sido muito debatido, três décadas depois vimos que pouco mudou no ambiente organizacional. Existem inúmeras crianças em corpos de adultos”, porque saber e não fazer é ainda não saber.

Como gerenciar as emoções

1) Sinais físicos: antes de explodir exercite a autopercepção, reconheça os sinais que o seu corpo está emitindo, como respiração ofegante, tremor nas pernas e/ou nas mãos, suor, boca seca, garganta/voz travada, frio na barriga, sono excessivo ou insônia.

2) Controle emocional: a partir do momento que reconheceu algum sinal físico controle a emoção. Procure não dizer nada ou o menos possível. Afasta-se do ambiente, tome um copo de água, faça exercícios de respiração ou ouça uma música que sirva como gancho para levá-lo ao equilíbrio. Existem várias saídas simples e você encontrará o seu método, a dica aqui é controlar a sua reação diante da situação, das pessoas e do lugar.

Lembre-se, você nunca controlará o outro, somente a si próprio.

3) Automotivação: aqui é avaliada a sua capacidade de automotivar-se. Fundamentalmente é responder porque você levanta todo dia. Quais são os seus sonhos, objetivos, metas, propósitos. É aprender a aceitar-se e ao mesmo tempo reconhecer que é um ser inacabado em pleno desenvolvimento. É fazer escolhas e entregar-se ao máximo, com disciplina, ritmo, clareza e paixão.

4) Reconhecer a emoção do outro: aqui partimos para outro nível, quando você exerce empatia e passa a perceber quando o outro está perdendo o controle emocional. Antes de uma habilidade aqui é necessário que você tenha interesse por gente. Ser sensível com os que estão ao seu redor e captar os primeiros sinais de descontrole.

5) Gestor emocional do outro: chegamos ao ponto máximo da inteligência emocional, quando além de perceber, através de sua interação com o outro você é capaz de ajudá-lo a gerenciar as próprias emoções. Ou mesmo quando atacado você tem a habilidade de não responder prontamente, procura entender se por trás da agressão a pessoa não está com medo, se sentindo ameaçada. Se perceber qual emoção move o outro será mais fácil lidar com ela para não piorar mais o estado dela e o seu.

Leve consigo o seguinte: maturidade emocional é para uma vida inteira.

Como conduzir conversas corajosas

Por Ricardo Farah e Gianini Ferreira

Conversas corajosas são todas aquelas que precisamos ter com nós mesmos ou com os outros e que por uma série de “razões” sempre adiamos.
Por Ricardo Farah e Gianini Ferreira

“Só nos tornamos homem quando nos superamos” (Aristóteles)

A partir de nosso contínuo amadurecimento pessoal e experiência profissional, fica cada vez mais claro para nós que a importância em se ter conversas corajosas. Mas afinal, o que são estas conversas? São todas aquelas que precisamos ter com nós mesmos ou com os outros e que por uma série de “razões” sempre adiamos.

Atualmente a sociedade vive a síndrome do “silêncio perturbador”. Podemos encontrar em todo tipo de núcleo social situações veladas, relacionamentos disfuncionais e sofrimento. Encontramos um paradoxo bem contemporâneo: de um lado é possível perceber pessoas com muito barulho interior, levando-as à surdez social e do outro, curiosamente, uma liberdade de expressão que desvirtua as relações. Com o fenômeno das mídias sociais os “fantasmas” são exacerbados. Testemunhamos uma época na qual todos têm opinião sobre tudo, julgam instantaneamente, fazem ataques gratuitos sem freio e são senhores da “verdade”. E é neste momento que a temperança dá lugar à intolerância. Expressar-se sem filtro ou reflexão não tem nada a ver com conversas corajosas.

A evolução humana acontece em ciclos. E hoje, enxergamos que passamos por um ponto de ruptura, onde nossa capacidade de conviver é continuamente testada. O dia-a-dia profissional faz-nos observar um fértil laboratório social corporativo. Por isso, ao conduzir processos de coaching, mentoria e formação de líderes, vemos a urgência e a necessidade em apoiar as pessoas a conduzirem e participarem de conversas corajosas.

Uma conversa corajosa está intimamente ligada à nossa habilidade de nos comunicar. A comunicação é a primeira e mais importante competência para a interação humana. É quando delega-se, fornece-se feedback, faz-se gestão de conflitos, dá-se orientação estratégica e desenvolve-se talentos. A tomada de decisão e as ações correspondentes são bem-sucedidas quando o processo de se comunicar é pensado e desenvolvido considerando três pilares: coragem, realidade e diálogo.

Causa raiz

A causa raiz para falta de conversas corajosas é a má gestão de uma de nossas emoções básicas: o medo.

O medo é fomentado por algumas razões internas e externas: medo de nos machucarmos ao enxergarmos a verdade, medo de perdermos a autoimagem que demorou tanto tempo para ser construída, medo de perdermos a imagem que o outro tem de nós, medo da reação do outro a` nossa conversa corajosa, medo da eventual retaliação em caso de poder hierárquico, medo de perdermos amigos, de perdermos relacionamentos e assim por diante. Conversas corajosas tornam-se cada vez mais necessárias para superar “esses fantasmas” que paralisam o processo decisório, atrasam projetos, desmotivam equipes e fazem com que empresas percam oportunidades preciosas ao perderem tempo com relacionamentos velados.

Precisamos ir ao encontro desta causa raiz e dominar as emoções que ela traz. A conversa deve ser movida pela intenção genuína de superar o desconforto que tira a paz de espírito, a franqueza do olhar e acima de tudo nossa capacidade de enxergar a situação com a clareza necessária. Ao não fazer isso, continuaremos a correr o risco de fugirmos de nós mesmos e do outro, entregando assim à própria sorte a missão que nos cabe. Não podemos delegar ao destino, ao tempo, ao outro ou a quem quer que seja, a incumbência de resolver o que está ao nosso alcance por covardia, incompetência emocional e inabilidade em dialogar. É essencial e urgente preparar toda uma geração para esses desafios.

Exemplos de conversas corajosas:

  • Conversar com determinado colega de trabalho que apresenta comportamento agressivo ou faz comentários preconceituosos;
  • Dar feedback ao chefe ou ao liderado sobre o comportamento deles;
  • Desligar colaboradores;
  • Comunicar que a área será desativada e as pessoas serão alocadas em outras unidades;
  • Conversar sobre a descontinuidade de um projeto ou produto no mercado;
  • Conversar com colegas que estão escondendo ou restringindo o acesso à informação;
  • Reuniões de orçamentos e estabelecimento de metas;
  • Conversas sobre porque os resultados não estão sendo alcançados;
  • Dar um parecer desfavorável sobre um projeto, programa ou atividade de outra área;
  • Reunião gerencial de cortes de orçamento;
  • Conversas sobre mudanças estratégicas de alto impacto: fusão, aquisição, reestruturação, venda de unidades, demissões coletivas, acordos sindicais;
  • Implementação de novas políticas e ferramentas;
  • Desdobramento da estratégia.

A falta de conversas corajosas afeta as relações de negócios, infiltrando-se silenciosamente na cultura organizacional, formando líderes despreparados para a habilidade mais exigida: tomar decisões difíceis. Essas conversas são e serão cada vez mais necessárias para desinibir profissionais em suas vidas profissionais e pessoais, de forma que atuem com um pensamento claro, após reflexões e com foco.

Coragem

Temos que ser muito corajosos para expressar sentimentos e ao mesmo tempo habilidosos o suficiente para direcionar a conversa para um propósito. Uma mente consciente e um coração corajoso fertilizam o terreno da interação humana. Ser verdadeiro na expressão do sentir e amoroso ao ter conversas corajosas consigo e com o outro pode gerar a abertura necessária para encorajar as pessoas a dizerem o que precisa ser dito com afetividade. Equivocado quem lê afetividade como fraqueza. Fraqueza está mais ligada à negação dos sentimentos, substituindo os verdadeiros sentimentos pela “força”. Ser levado a atacar usando esta força traduz-se muitas vezes em covardia. Agressividade é um sério sinal de incompetência emocional.

É sabido que coragem não é ausência de medo. Segundo São Thomás de Aquino, a coragem é a força da alma. Um poder de ação física e moral. Uma causa agente que produz efeito. A coragem nos leva a viver a despeito de mil obstáculos e, paradoxalmente, às vezes a morrer, com a doação de nossa vida. Saímos do medo pela coragem. Não se pode ser valente sem antes sentir medo.

O assunto é amplo e inspirador, mas para os objetivos desta conversa concluímos dando enfoque à aplicação da coragem. Do ponto de vista psicológico ou sociológico, a coragem é verdadeiramente estimável quando se põe, pelo menos em parte, a serviço de outrem ou de uma causa maior. Não podemos valorizar a coragem de alguém egoísta, que usa esta virtude com o reduzido intento de preservar sua própria imagem, vida, cargo ou poder.

Realidade

Ser verdadeiro não significa ser o dono da verdade, mas estar bem consciente de que em determinada situação aquilo traduz uma realidade na qual eu vivo ou o outro vive. Ao querer afirmar a “minha” verdade perante o outro, inevitavelmente negarei a verdade do “outro” e isto por si só gerará conflito.

Autoconhecimento é a premissa para a busca da realidade. Um dos comportamentos chave da autodescoberta é a humildade. Segundo Ram Charan, quanto mais você puder conter seu ego, mais realista será sobre seus problemas, os problemas da área e do negócio. Mostra que pode aprender. Seu orgulho não o prejudica quando precisa obter informações para atingir melhores resultados. Cometer erros é inevitável, mas a humildade permite-nos reconhecer nossos erros. O processo decisório é aprimorado ao longo do tempo, pois a humildade possibilita que enxerguemos uma realidade mais ampliada, a partir do entendimento de outros pontos de vista.

Nas conversações corajosas quando ambos, eu e o outro, somos verdadeiros e amorosos, surge a possibilidade de uma escuta ativa e de juntos resolvermos a situação criando uma terceira “verdade” (possibilidade) comum.

O que e´ ser amoroso neste contexto? E´ ser empático, colocando-se no lugar de quem vai nos ouvir, sentindo os mesmos sentimentos que teríamos se estivéssemos naquela situação. Um exemplo, apenas para ilustrar: suponha que você^ entrou junto com seu colega ao mesmo tempo na empresa. Ficaram amigos, as famílias se frequentam etc. Você é promovido a líder deste colega e precisa dar-lhe alguns feedbacks. Como começar esta conversação corajosa? De forma amorosa, por exemplo, dizendo-lhe que você^ terá´ de falar com ele, mas isto gera em você sentimentos tais quais: “para mim e´ difícil falar-lhe isto, em função de nossa amizade, mas, embora não seja fácil, tenho de fazê-lo porque meu papel de liderança e minha coerência exigem que eu o faça”.

Mas ha´ que se ter a coragem de “ter a conversação corajosa”. O famoso ditado “conhecei a verdade e ela vos libertara´” faz todo o sentido ao desmancharmos crenças ilusórias que nos limitam ou limitam ao outro e que nos impedem de avançar, mudar ou crescer.

Em uma organização, entre pares e entre lideranças e liderados, há tantas coisas a serem ditas referentes aos “problemas” de trabalho, mas nosso medo de perder a amizade ou da reação defensiva do outro pode fazer com que fiquemos na inação. Vamos refletir um pouco: se ficarmos sem ter as conversações corajosas que estes momentos exigem, condenamo-nos a permanecer no estado de “coisas mal resolvidas”. A quem isto ajuda? A ninguém! Eu perco, meu colega perde e a organização perde, porque não ha´ mudança de comportamentos, processos e/ou rotinas. Vive-se o “estado do faz de conta”. Neste estado ninguém cresce. Pior que isto, como eu escolhi não ter a conversação corajosa necessária, não posso também me fazer de vítima das circunstâncias.

Diálogo

Você sabe a diferença entre discussão, debate e diálogo?

Não basta ter coragem para uma conversa, é preciso habilidade. Muitas conversas corajosas, por falta de habilidade para dialogar, podem desembarcar em discussões ou debates sem fim.

Conforme Alkíndar de Oliveira, a característica básica da discussão é o fato de o emocional se sobrepor ao racional, criando desentendimentos e rancores. No Brasil, o termo discutir vai além do sentido etimológico, isto é, as pessoas que utilizam a expressão “vamos discutir este assunto” querem dizer “vamos debater esse assunto” ou “vamos dialogar sobre este assunto”. No entanto, é saudável lembrar que o convite para discutir determinado assunto faça-nos entender que “nós não vamos discutir, vamos dialogar”.

Inteligência Emocional, a capacidade de perceber e gerenciar as minhas emoções e as emoções do outro, é essencial para o sucesso de uma conversa corajosa. Controlar o outro é uma ilusão, nossa primeira responsabilidade é ter domínio próprio. Não podemos controlar qual será a reação do outro diante de uma conversa difícil, mas podemos escolher como vamos reagir diante de sua postura. A autoconsciência é o primeiro passo para dominarmos as nossas próprias emoções e a consciência do outro; é o caminho para gerenciar, não controlar, as emoções do outro.

A principal característica do debate é que ao final temos um vencedor e um perdedor. Oliveira explica que se ouve que é preciso debater à exaustão determinado tema conflitante para chegar a um consenso. Há um grande equívoco nessa afirmação, pois a pessoa que procurar vencer com suas ideias as opiniões dos outros dificilmente chegará a um consenso. Diferentemente do diálogo, no debate as pessoas comportam-se como rivais. No diálogo não tentamos vencer. O desafio é achar a maneira correta de fazer ou mesmo nada fazer, assim todos vencem. As características do debate não contribuem para uma conversa corajosa, pois o debate pelo debate em si distancia-se da necessidade do entendimento e busca por um objetivo comum essencial para o sucesso da liderança e da organização. Não negamos que no mundo corporativo possam existir pessoas com postura competitiva, mas isso pode levar a organização ao declínio quando funcionários da mesma empresa comportam-se como adversários, ou mesmo, no auge da disfunção relacional, inimigos.

Para que uma conversa corajosa seja produtiva o instrumento de interação deve ser o diálogo, pois ele inspira confiança entre as partes. No diálogo abrimos mão de ideias prontas e evitamos impor nosso ponto de vista. Testamos nossas ideias e acolhemos as dos outros para construirmos um reservatório de informações relevantes. Estimulamos o compartilhamento de visões. No debate a postura é pressupor que exista uma única resposta certa e que você a tem, enquanto no diálogo a orientação é buscar o máximo de respostas que se complementem. A premissa não é vencer, mas colaborar, chegar ao consenso. Dar significância ao outro, reconhecer e admitir seu ponto de vista sem encerrar a conversa. Admitir, mesmo que discordemos, que o pensamento do outro pode ampliar a nossa visão conduzirá a conversa para um desfecho mais produtivo. O diálogo não é em si método decisório, mas é o tipo de interação humana mais eficaz para construir relacionamentos mais saudáveis e um ambiente transparente e fértil para conversas corajosas produtivas.

O diálogo não pode ser visto somente como um instrumento utilitário a serviço da eficácia organizacional. Antes de tudo ele é um meio de conexão humana para o fluir dos sentimentos mais nobres, entre eles a compaixão. A compaixão nos iguala na condição humana. Não somos nem superiores e nem inferiores e, se a intenção de nosso coração e´ a de efetivamente nos ajudarmos ou ajudarmos ao outro, a inclusão e a conversação corajosa acontecerão.

Nesse momento, convidamos você a visitar “a pasta das situações mal resolvidas”. O que acha, está pronto para uma conversa corajosa?


Ricardo Farah é consultor da Atitude Positiva, Mestre em Psicologia Social pela USP e tem 29 anos de experiência em consultoria educacional em Vendas, Negociação, Liderança e Desenvolvimento do Potencial Humano


Gianini Ferreira é consultor da Atitude Positiva, Coach e especialista em Influência e Liderança e Professor de MBA da FIA.

Os gatilhos mentais de Robert Cialdini

Conheça três princípios de influência para conquistar o SIM!

Robert Cialdini é uma das principais autoridades sobre influência e persuasão. Após anos de estudo e observação social, prestando consultoria para grandes grupos e formando milhares de pessoas em influência e persuasão, Cialdini categorizou 6 princípios de influência, também conhecidos como gatilhos mentais.

O que é um gatilho mental?

É uma resposta automática de nosso cérebro estimulada pela lei do caminho mais curto. Está baseada em uma confiança automática, estimulada por padrões de comportamento sociais que influenciam nosso processo decisório. Tomamos a decisão ainda de maneira inconsciente, principalmente quando sentimos que o risco é baixo ou inexistente, ou seja, que não vale o esforço de analisar, racionalizar uma decisão para determinadas situações.

O problema é que esse padrão decisório virá um hábito, e como precisamos tomar milhares de decisões cotidianamente, só nos detemos para as mais importantes. Profissionais de persuasão sabem disso. O problema é que como em toda profissão, existem aqueles que usam um conhecimento com ética e outros não.

Neste artigo, vamos conhecer três dos seis princípios de influência de Robert Cialdini.

Reciprocidade

Reciprocidade é a base do processo de influência. Todos os autores que eu respeito convergem e defendem a mesma ideia. Ative a reciprocidade em seus relacionamentos pessoais e profissionais e a roda da influência entrará em ação naturalmente.

Reciprocidade é o desejo inato de recompensar favores ou delicadezas, e retribuir sempre que alguém nos oferece alguma coisa boa ou ruim. É a compreensão quase universal que as pessoas deveriam ser reembolsadas em tudo o que elas fizerem. Daí surge a “lei da reciprocidade”, aquela que faz retornar a cada pessoa aquilo que ela mesma produziu, seja por palavras ou ações. Devolve a cada pessoa o que foi gerado, pouco importando se forem coisas boas ou ruins.

Toda vez que ativamente oferecemos apoio, alertamos alguém sobre um possível problema, oferecemos alguma informação valiosa, ou fazemos uma entrega superando as expectativas de alguém estamos ativando a reciprocidade. Primeiro “doamos” algo para termos o “direito” de receber. Mas lembre-se, não há garantia que o retorno ocorrerá. Contudo, o princípio prova que na maioria das vezes volta.

Autoridade

Tendemos a seguir automaticamente uma pessoa que representa algum tipo de autoridade. Existem vários símbolos que representam isso, seja pelo cargo, título ou roupa que a pessoa veste. Especialistas tornam-se a autoridade em determinados assuntos por dedicarem quase toda uma vida de prática e pesquisa sobre algo específico. Fala com propriedade, transmitindo segurança. A autoridade de certa forma representa um tipo de poder e baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou na legalidade da tentativa de exercer influência.
Quando aceitamos um poder como legítimo, delegamos ao outro o poder para exercer influência sobre nós e tendemos a obedecê-lo de forma incondicional e automática.

Este princípio é um verdadeiro fenômeno social, usado para o bem e também para o mal. Para conquistar a confiança de uma pessoa podemos usar símbolos que representam autoridade para aquela pessoa dentro de um contexto e encurtar o caminho para influenciá-la, reduzindo a sua resistência. Percebam como isso é usado para o mal quando bandidos entram facilmente em um condomínio de luxo vestidos com uniformes de alguma concessionária prestado de serviços. Quando isso ocorre o segurança tem uma resposta automática e abre o portão. Ele tomou uma decisão automática, confiando no uniforme sem conhecer as pessoas.

Pressão Social

Na dúvida, nós tendemos a fazer o que os outros fazem ou acham apropriado. Já passou em um farol vermelho sem querer? Explico. Algumas vezes, quando estamos parados no farol vermelho e tem um veículo na nossa frente, se o motorista da frente resolve passar no farol vermelho, você sem prestar atenção corre o risco de ir junto. Você não presta atenção se o farol de abriu ou não, você reage de maneira automática. O seu cérebro diz: se ele avançou, é porque está verde. Esse princípio também é conhecido como prova social “social proof” em inglês. Se consultar no Google encontrará alguns experimentos sociais que ilustram este princípio.

Este princípio é usado há muito tempo na publicidade. Muitos anunciantes se apoiam nele informando números verdadeiros ou não demonstrando que o produto recebeu uma validação social. Exemplo: – “A maioria das pessoas já comprou o nosso produto”. – “Mais de 80% dos dentistas recomendam o nosso creme dental”.

Este princípio também é disparado quando as pessoas estão com pessoas similares a elas. É o fenômeno do grupo, também conhecido como “efeito manada”. Na dúvida, siga o grupo. Isso ocorre tanto em filas como em reuniões de trabalho, o contexto é diferente, mas a base psicossocial é a mesma. Outra explicação para o este princípio é a necessidade humana de pertencimento, de fazer parte de alguma tribo e ser validado por ela. O mundo corporativo está cheio de tribos e todos nós buscamos alguma para sermos validados.

Assim como Cialdini, eu tenho uma preocupação com o uso dos gatilhos mentais de maneira antiética. Lembre-se: os gatilhos são ferramentas de persuasão, quem as usa é que pode direcioná-las para onde quiser dependendo do caráter da pessoa.
Benefícios

Conhecer e dominar os princípios traz vários benefícios:

  • Primeiro, vigiar e se blindar das pessoas que querem te manipular usando os gatilhos mentais;
  • Pode agilizar o processo decisório, conquistando o SIM do outro mais rápido;
  • Aumenta o seu repertório de técnicas de vendas, ou seja, vai vender mais;
  • Melhora sua capacidade de negociação e tratamento de objeções;
  • Melhora a sua capacidade do líder para influenciar e engajar a equipe.

Influência e os símbolos de autoridade

Contexto

As organizações tornaram-se mais horizontais, com redução significativa dos níveis hierárquicos, mesmo em empresas tradicionais. A necessidade de fazer mais com menos leva as pessoas a ultrapassarem seu “job description” para garantir resultados. Ficar dentro de seu quadrado e apoiar-se no poder formal da organização para fazer as coisas acontecerem são atitudes inadequadas e ultrapassadas. A pessoa que se apoia nesse padrão anda com o freio de mão puxado e tende a ser “descontinuada” em um ambiente que exige agilidade, flexibilidade e capacidade para influenciar stakeholders, em busca de cooperação mútua e construção de alianças e compromissos.

Os símbolos tradicionais de poder são cada vez mais obsoletos e a autoridade formal, um mecanismo ineficaz para gerar compromisso.

O título deste artigo deriva livremente, por inspiração, da frase de Owen (2011): “O velho mundo está morrendo. As meias pretas não são obrigatórias e o respeito pela hierarquia evapora”.

A afirmativa é de que os símbolos antigos de poder não fazem mais sentido em um cenário que exige mais protagonismo e colaboração das pessoas em busca de soluções criativas, simples e eficazes. Controle e comando geram pessoas obedientes, só isso.

Símbolos de autoridade

Os mecanismos do poder formal podem funcionar em curto prazo, mas não sustentam uma rede de cooperação. Segundo Cialdini (2006), o ser humano tende apenas a obedecer à autoridade mecanicamente. Temos uma resposta quase que automática em entender que pessoas que representam alguma autoridade devem receber nossa obediência, simplesmente porque é uma convenção social confiar que ela é merecedora de nossa confiança. Ao longo da vida esses símbolos penetram em nosso subconsciente gerando em nós uma reação automática. Essa ideia também se apoia na lei do mínimo esforço. Ao confiar em um símbolo diminuímos o nosso empenho cognitivo e preferimos supor que aquele “símbolo” tem direito de receber o que está a pedir ou a mandar.

Alguns exemplos de símbolos de autoridade são mais evidentes: uniformes, formação acadêmica, fardas, especialidades, terno e gravata em tons escuros (com meias pretas a combinar). Contudo, existe uma variedade de símbolos de autoridade que se encaixam em diversos ambientes sociais onde, por questões culturais, as pessoas já estão condicionadas a respeitá-los. Um homem de cabelos grisalhos, por exemplo, pode transmitir mais senioridade que um garoto. Uma advogada com vestimenta social e de salto alto transmite mais autoridade do que se estivesse com uma roupa de academia.

Os exemplos do cotidiano estendem-se para situações pitorescas. Experimente ir vestido com uma calça preta, camisa branca de manga curta e um sapato social em um restaurante. Ao levantar-se para ir ao banheiro o que acha que pode acontecer? É óbvio que existem restaurantes em que o uniforme do garçom pode não seguir esse padrão. Socialmente os símbolos cumprem a sua função e ajudam a guiar nossos comportamentos. Aí é que mora o perigo: quem compreende o poder desses símbolos pode utilizá-lo para fins maléficos. Pessoas mal-intencionadas, mesmo sem um estudo formal sobre o assunto, percebem, na prática, como os símbolos funcionam. Bandidos, por exemplo, invadem condomínios vestidos com uniformes de empresas prestadoras de serviço ou, com trajes sociais e em veículos de luxo, sequestram executivos; senhoras de aparência respeitável, à aparência merecedoras de total confiança, roubam bolsas em shoppings. Sem pretender suscitar uma síndrome do pânico, vale o alerta.

A quebra dos símbolos corporativos

Já há algum tempo os códigos de vestuário mudaram totalmente e os caminhos para sobrevivência e sucesso também. Owen (2011) afirma que

No antigo regime havia uma hierarquia clara e os ornamentos do poder eram muito visíveis. Tratava-se de um sistema de castas, em que as pessoas de casta superior tinham espaços reservados no estacionamento, refeitórios e elevadores exclusivos, os maiores escritórios e mesas…

As coisas já mudaram e muitas pessoas ainda não perceberam e continuam a trabalhar e a praticar gestão com valores que não se enquadram mais para a nova geração de trabalho. Valor não é algo que se imponha; cada qual constrói seu repertório de valores baseado em suas experiências dentro de um contexto sociocultural. Símbolos que tinham a função de impor respeito e transmitir autoridade declinam. Apoiar-se neles para gerar influência não é mais o suficiente. Achar que por vestir terno e gravata (com meias pretas) as pessoas podem julgá-lo mais inteligente é uma armadilha. Em essência, os símbolos dentro de uma estrutura formal de poder tinham a função de garantir obediência. Cabe a pergunta: o que as empresas e gestores mais desejam de seus colaboradores: obediência ou compromisso? Para Owen (op. cit.), “o mundo da obediência vai sendo substituído pelo mundo do compromisso: não podemos ordenar que as pessoas se comprometam.”.

Não significa que se deva jogar símbolos fora, mas sim procurar os símbolos corretos que apoiarão você e sua empresa; atentar para o que realmente importa dentro da escala de valores das pessoas que precisam se comprometer de fato com os objetivos do negócio. Símbolos obsoletos acompanhados de visões míopes de poder, prestígio e status tendem a gerar menos motivação e menor comprometimento. Na arte de comunicar e influenciar, os símbolos e ações devem ir ao encontro dos valores e expectativas do influenciado, sem corromper princípios éticos de nenhuma parte.

Antigamente, poder aumentava conforme mais elevado o cargo. Era aceitável para alguém galgar posições ao longo de 30 anos de carreira para chegar ao ponto mais alto de poder e garantir prestígio e influência. Você acha que esse modelo estimula alguém hoje? Talvez sim, se a empresa sobreviver até lá.

A arte da influência é superior ao poder formal

Conforme COHEN (2012), alguns motivos aumentam a necessidade de mais habilidade de influência para gerar compromisso e garantir melhores resultados para o negócio, dentre os quais destaco:

O aumento da rapidez nas mudanças tecnológicas e nos ciclos de vida dos produtos.
Problemas complexos exigem colaboradores mais inteligentes, maior participação de especialistas e maior necessidade de integração.
Mais pressão para fazer mais com menos.
Menos gerentes de nível médio.
Menos hierarquias tradicionais, e mais formas de organização lateral, com modelos mais matriciais.
Apoiar-se no poder do crachá para enfrentar esses desafios só faz aumentar o estresse organizacional, o nível de conflito e a resistência dos indivíduos. A tendência é diminuir o grau de cooperação e a capacidade criativa das pessoas. O modelo do poder formal torna a empresa mais lenta e uma empresa lenta é uma empresa cara.

Se para garantir que as coisas aconteçam você precisa pedir para seu chefe, falar com o chefe da outra pessoa para mandá-la fazer aquilo que você precisa para avançar com seu trabalho preciso dar-lhe uma má notícia: você se encontra em uma enrascada. Se para garantir o resultado de sua área você utiliza com sua equipe o modelo de comando e controle, você também está em uma enrascada. Se o modelo da empresa da qual você é o dono, acionista ou tem alguma participação significativa no resultado do negócio apoia-se no modelo de poder formal para execução das estratégias, provavelmente você perde (ou perderá) dinheiro e oportunidades. Se o seu chefe lida com você baseado em controle e ameaça, e você acredita que manda quem pode e obedece quem tem juízo; se você também não tem nenhuma esperança que ele mude ou que seja transferido para uma unidade no interior de um país asiático, você está em uma grande enrascada. Contudo, pior enrascada é ficar prisioneiro desse sistema de poder por questão de sobrevivência.

Para não ficar sem saída, invista em compreender e praticar um novo modelo que lhe permita exercer influência sem precisar da autoridade formal e, assim, aumentar a autonomia e a capacidade das pessoas atuarem em rede. Os princípios de sustentação da influência são a reciprocidade e o apoio mútuo.

O objetivo do processo de influência é conquistar o compromisso da outra pessoa. Enquanto controle tem uma só via, o compromisso é uma via de mão dupla. Portanto, se deseja o compromisso das outras pessoas, você está disposto a se comprometer? Uma dica, se me permite: aumente primeiro o compromisso consigo mesmo em desenvolver a competência da influência; encontre seu estilo pessoal e os símbolos que mais façam sentido ao público que deseja influenciar.

Podemos traduzir símbolos também em comportamentos e modos de relacionamento. A influência dá-se dentro de uma prática social. Outros mecanismos de poder circulam de maneira até invisíveis pelo fato da maioria das pessoas desconhecerem seus atributos. Informação, expertise, carisma, empatia e integridade representam outros sistemas de poder que não necessariamente recorrem à força ou ao domínio.

O desafio para quem deseja aumentar seu poder de influência é buscar conhecimento sobre esses mecanismos de poder e ativar seu “radar social” para identificar o que é importante para as pessoas com as quais interage e mantém interdependências.

A influência é um fluxo sistêmico, de interação: ora influenciamos; ora somos influenciados. Essa dinâmica está presente na vida e impacta diretamente em nossos pensamentos, sentimentos e escolhas. Atitudes e comportamentos permeiam uma teia de relacionamentos onde a natureza humana busca recompensa em suas ações.

Aumentar a sensibilidade para identificar o que é importante para nós e para o outro é fundamental para construir relacionamentos mais saudáveis e aumentar o compromisso das pessoas. Em uma rede circulam diversas “moedas de troca” (cf. COHEN, op. cit.), todos possuem algum tipo de interesse e identifica-los é fundamental para encontrar os “símbolos” adequados para fortalecimento das relações. Uma relação saudável e duradoura deve ser guiada por uma firme postura ética. As principais barreiras no processo de influência são internas: orgulho, arrogância, medo, ganância, ilusão de controle, entre outras.

Concluo ressaltando que as ideias apresentadas não representam uma receita infalível, tratamos de relações humanas e nada de exato é garantido quando falamos de pessoas. Contudo, a experiência, prática e observação sobre o assunto por mais de uma década, com intensos debates com gestores de grandes companhias e especialistas reforçam todas as tendências relatadas.

Referências:

CIALDINI, Robert B. O poder da persuasão. Campus, 2006.

COHEN, A.; BRADFORD, D. Influência sem autoridade. São Paulo: Évora, 2012.

OWEN, J. A arte de influenciar pessoas. São Paulo: Lafonte, 2011.

Gianini C. Ferreira é professor da FIA, no MBA em Gestão de Negócios, especialista em influência, leciona as disciplinas de Liderança e Habilidades Gerenciais.

Como conquistar aliados usando o modelo de influência?

O desenvolvimento da habilidade de influência tem por premissa que o influenciador mude de mentalidade, entendendo que o outro é somente um ser humano em seu tempo e espaço, representando um papel e defendendo suas crenças e interesses, não é um inimigo.

Quando precisamos influenciar alguém para atingir um objetivo, podemos atuar de maneira aleatória, baseado em nosso repertório pessoal em uma jornada de tentativas e erros ou apoiar-nos nos estudos da psicologia social e acelerar a nossa aprendizagem dentro de um modelo estruturado e testado por profissionais de influência e persuasão. A segunda opção sem dúvida é mais efetiva, além de ser possível replicá-la em contextos diferentes, melhorando nossa capacidade de negociação, vendas e engajamento de pessoas.
Allan Cohen e David Bradford no livro Influência sem Autoridade desenvolveram um modelo de influência valioso que, se usado com habilidade, pode:

  • Acelerar a nossa carreira e apoiar momentos de transição.
  • Construir relacionamentos mais efetivos e conquistar aliados.
  • Aumentar a assertividade em negociações e processos de venda.
  • Influenciar chefes, pares, equipes, clientes e outros parceiros.

Como utilizar o modelo de influência?

O modelo Cohen-Bradford de influência apresenta seis diretrizes básicas:

1) Assuma que todos são potenciais aliados
Quando estamos envolvidos em projetos ou qualquer atividade que envolva conquistar o SIM do outro, é recomendado mapear os stakeholders, pessoas interessadas no assunto. Quem será impactado? Quem pode tornar-se um multiplicador? Quem pode resistir ou dificultar a implementação? Quem é o patrocinador do projeto? Quem é o tomador de decisão? Quais são as áreas com interface direta ou indireta? A principal falha nesta etapa é deixar as emoções e o sentimento de antipatia dominar a razão. Mapear stakeholders para alguns significa mapear adversários ou inimigos.
Adotar a postura de combate no mundo dos negócios traz mais perdas do que ganhos. No ambiente corporativo todos assumem papéis, por vezes com objetivos, metas e desafios conflitantes. Um olhar sistêmico nos faz compreender que cada um em seu momento e posição defende os seus interesses e isso é legítimo. A postura deve ser de conquista, não de disputa, esforçando-se para compreender a realidade do outro e ser mais assertivo no conteúdo e no estilo de comunicação. Infelizmente muitos se tornam míopes, incapazes de construir relacionamentos duradouros. Nesse momento, a posição que você ocupa pode ser conflitiva com a posição do outro, mas você não “é” a posição, você “está” nela e é incrível como isso pode mudar. Sendo assim, muito cuidado: o que você faz hoje pode impactar positiva ou negativamente a relação no futuro. Fatores como fusões e aquisições, reestruturações, crises setoriais e/ou econômicas, acesso acelerado à informação, ciclos de negociações longos e complexos, redes de relacionamentos presenciais ou virtuais e um mundo cada vez mais globalizado e menor corroboram cada vez mais com a seguinte situação: “nossa, que coincidência, você aqui”. A dica é ter habilidade política para lidar com pessoas diferentes e tratar bem as pessoas independentemente se precisamos delas ou não hoje. Tome cuidado com o efeito “nós e eles”, dividindo ao invés de somar, diminuindo ao invés de ampliar sua rede de relacionamento. Circule, almoce com pessoas diferentes, tenha interesse genuíno por gente e não subestime ninguém. O estagiário de hoje pode ser o diretor ou o cliente de amanhã. O poder sustentado no cargo é o mais frágil de todos. Como o mundo está veloz e menor, lembre-se: What goes around comes around.

2) Deixe claros seus objetivos e prioridades
Pela pressão corporativa e ansiedade do mundo contemporâneo pulamos etapas essenciais em uma conversa persuasiva. Ficamos muito tempo tratando o “o quê”, menos tempo tratando o “como” e quase nada conversando sobre o “por que”.
Simon Sinek em seu livro, Star with Why: How great leaders inspire everyone to take action (Por que: como motivar pessoas e equipes a agir) defende um modelo mais engajador de comunicação. Primeiro precisamos deixar claro os “porquês”, em seguida discutir o “como” para só depois conectar os “o quês”.
O influenciador que não tem clareza nos objetivos, passa facilmente para uma posição de influenciado por não apresentar significado e firmeza em sua comunicação. Muitos preferem equivocadamente manter seus objetivos ocultos buscando levar algum tipo de vantagem com essa tática. Ao expressarmos nossos objetivos com clareza e transparência ampliamos as possibilidades de conexão e aceleramos o entendimento sobre as necessidades intrínsecas que motiva o encontro. Saiba separar o que é ingenuidade na comunicação da falta de objetividade. Planos e metas fazem mais sentido quando sabemos os porquês das coisas. Áreas muitas vezes possuem prioridades distintas e é natural. Nem sempre nossa prioridade de venda será a prioridade de compra do cliente. Ajuste o escopo a partir do entendimento dos objetivos do outro de uma forma que atinja também os seus. Se você ficar preso às ações sem discutir as razões dificilmente conseguirá alinhar prioridades.

3) Faça um diagnóstico do universo do outro
A dica aqui é fazer o dever de casa. Caso pretenda influenciar alguém, quanto mais informação puder obter sobre esta pessoa, melhor. Quais são as aspirações de carreira? O que a motiva ou preocupa? Qual o seu histórico profissional no mercado e na empresa? Como ela gosta de ser recompensada? O que ela valoriza, gosta ou não tolera? Por quais indicadores ela ou a área são avaliadas? Segundo Cohen, “compreender as pressões que o outro sofre pode evitar sua „demonização?, e você pode começar a vê-lo como potencial aliado”.
Sempre que possível a melhor maneira de buscar informações sobre a pessoa é conversando diretamente com ela. Busque estar onde essa pessoa está e tente estabelecer vínculos autênticos. Não pode ser algo “fake”, precisa de sinceridade na busca de afinidades ou a relação não se sustenta. Caso tenha restrição geográfica, distanciamento corporativo e a pessoa tem uma personalidade difícil procure outros meios. Respeitando a privacidade da pessoa, tente encontrar informações relevantes na internet, nas redes sociais ou busque alguém de confiança que sirva de ponte na relação. Chamamos essa tática de coalizão.
Quais os limites para considerar alguém um potencial aliado? No meu caso, ruptura de confiança, falsidade e evidências de tentativa de “boicote” são o suficiente para evitar caminhar ao lado dessa pessoa. Contudo, não preciso julgá-la ou atacá-la. Basta manter o distanciamento e a cordialidade. Não é sábio pisar em cobras.

4) Identifique moedas de troca relevantes para ambos
“Moedas de troca” é uma metáfora sobre o que importa para as pessoas. Ao compreender o universo da outra pessoa, entendendo seus objetivos e prioridades torna-se mais fácil entender o que é ou não é importante para ela. Caso você tenha ou saiba como conseguir as moedas que o outro valoriza o caminho da influência será mais efetivo. Os autores afirmam que “todos buscam algum tipo de recompensa”. O que precisamos é ampliar o que entendemos por moeda ou recompensa. Restringir esses conceitos a benefícios financeiros ou materiais é limitar as opções. Cohen e Bradford mapearam dezenas de moedas e selecionaram as mais relevantes no universo de negócios. Reconhecimento, aceitação, carreira, visibilidade, desafio, visão, resposta rápida, performance são alguns exemplos de moedas de troca valiosas.

5) Invista em sua rede de relacionamento
Influência é rede. Por mais que você domine as habilidades, se for alguém isolado e sem as conexões certas, o seu poder de influência será insuficiente. As pessoas devem olhar para você e conhecer o potencial de sua rede de relacionamento. Entenda também que cada pessoa tem o seu jeito preferido de se relacionar. Não julgue alguém por ele ser diferente de você. Você será mais influente ao adaptar-se ao modelo de abordagem que o outro prefere. Está comprovado que transições de carreira e fechamentos de negócios são apoiados pela qualidade do networking. Estou dizendo networking, não “médiaworking”, ou seja, “fazer média” em eventos sociais ou de negócios. Aparecer em fotos ao lado de líderes, gestores ou pessoas influentes não mede o nível de conexão e prestígio que você tem com eles e muito menos o seu poder de influência. Você deve tornar-se relevante para a sua rede. Comunicação, presença, colaboração e frequência adequada são elementos-chave para obter êxito nessa área.

6) Influencie por meio do “dar e receber”.
Invista na reciprocidade, que representa a base da influência. Robert Cialdini, uma das autoridades no assunto, em seus estudos sobre persuasão identificou seis princípios-chave no processo de influência. Reciprocidade é o mais importante. Ao fazer o seu “inventário de moedas“ e identificar o que o outro valoriza, o território para trocas está fértil, o que você precisa é encontrar ou criar oportunidades. Ao conhecer melhor o outro e suas necessidades, esteja disposto a cooperar. Requer interesse e estado de prontidão para estimular a cooperação mútua. Perceba quais recursos você controla que são atraentes para o outro. Que informações, soluções e conexões você tem que o outro possa ter interesse. Tudo isso apoiará você a planejar a abordagem e ser mais assertivo. Esteja preparado para “dar” primeiro para estimular no outro a necessidade de “devolver”. O efeito da reciprocidade é poderoso e muitas vezes inconsciente. Portanto, ao praticá-la, cuidado para não cair na armadilha da manipulação, fingindo interesse pelo outro ou transformando-se numa pessoa mercantilista, transformando gente em mercadoria. Entenda da natureza humana, mas não seja mecânico na abordagem e muito menos estabeleça relações utilitárias. Não há garantia que ao ajudar alguém teremos retorno ou que a pessoa lembrará e terá a mesma consideração que você teve. Considere também que talvez ela não tenha a “moeda” que você quer ou que não é o momento adequado para ela. Atitude desequilibrada e ilusória é exigir retorno a qualquer custo. O risco da frustração deve ser considerado, porque estamos falando de gente. Influência não é uma ciência exata. O que o modelo faz é ampliar as possibilidades.

Ao concluir, deixo alguns princípios que norteiam a minha conduta ao utilizar as diretrizes do modelo de influência:

  • Não tente ser quem você não é.
  • Para saber se funciona, o modelo precisa ser experimentado e adaptado à realidade de cada um.
  • Aplique o modelo sempre com princípios éticos e respeito ao outro.